識(shí)變應(yīng)變，

如何構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

陶志剛教授

長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)教授

歐洲市場(chǎng)副院長(zhǎng)

當(dāng)數(shù)智轉(zhuǎn)型和出海已成企業(yè)必選項(xiàng)，厘清底層邏輯，鎖定真實(shí)問(wèn)題，構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)直面周期，逆勢(shì)破局的關(guān)鍵。

在課堂上，陶志剛教授首先為同學(xué)們分析了企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青所面臨的兩大挑戰(zhàn)，其次，他有針對(duì)性地為同學(xué)們講解了企業(yè)直面挑戰(zhàn)、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路和方法，最后，他還就企業(yè)如何加速推進(jìn)全球化布局進(jìn)行了系統(tǒng)分析與對(duì)比。陶志剛教授指出：

顛覆式競(jìng)爭(zhēng)和地緣政治是當(dāng)下企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青面臨的兩個(gè)重要挑戰(zhàn)。

一方面，數(shù)字轉(zhuǎn)型、ChatGPT、AI等技術(shù)的層出不窮與快速迭代，正不斷改變甚至顛覆企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和即有發(fā)展規(guī)劃。

另一方面，復(fù)雜的地緣政治增加了企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中的不確定性。應(yīng)對(duì)顛覆式競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是組織激勵(lì)。

陶志剛教授以通用汽車和特斯拉為例，為同學(xué)們講解了組織激勵(lì)對(duì)于企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重大意義。

早在1996年，通用就推出了現(xiàn)代意義上的首款電動(dòng)車EV1，并獲得了用戶的積極反饋。然而，迫于外部壓力，以及研發(fā)電動(dòng)車不僅沒(méi)有給公司帶來(lái)明顯利潤(rùn)，還額外增加了很大的資金負(fù)擔(dān)，通用于1999年底關(guān)閉了EV1生產(chǎn)線，裁掉了電動(dòng)車研發(fā)人員。然而，六年后，特斯拉成立，一舉引領(lǐng)全球電動(dòng)汽車熱潮。

一個(gè)龍頭企業(yè)雖然能更早意識(shí)到顛覆式技術(shù)的出現(xiàn)，但往往不愿意革自己的命。在這種情況下，組織激勵(lì)的構(gòu)建對(duì)大企業(yè)而言格外重要，因?yàn)樗艽俪善髽I(yè)顛覆式創(chuàng)新技術(shù)的出現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)搶抓發(fā)展機(jī)遇。

陶志剛教授進(jìn)一步表示，與通用相比，特斯拉成功的背后，正是對(duì)組織激勵(lì)的成功運(yùn)用。

馬斯克的顛覆思維有目共睹，因此，董事會(huì)為他量身定制了有史以來(lái)最不可思議的薪酬方案，以激勵(lì)他大膽創(chuàng)新。而馬斯克也不負(fù)眾望，完成了董事會(huì)制定的16個(gè)目標(biāo)中的12個(gè)，帶領(lǐng)特斯拉五年上漲十倍估值，拿到了500億美元的組織激勵(lì)。

在談及如何應(yīng)對(duì)地緣政治挑戰(zhàn)時(shí)，陶志剛教授建議企業(yè)進(jìn)行橫向拆分。

所謂橫向拆分，就是這家公司的股東不能命令另外一家公司，兩家公司不是從屬關(guān)系，但兩家公司的實(shí)控人可以是同一個(gè)。陶志剛教授以麥當(dāng)勞慘退俄國(guó)市場(chǎng)和百盛分拆成功避險(xiǎn)為例，給同學(xué)們進(jìn)行了對(duì)比展示。

他指出，因?yàn)闆](méi)有提前橫向拆分，在俄烏沖突影響下，麥當(dāng)勞只能被迫退出俄國(guó)市場(chǎng)，關(guān)掉其境內(nèi)850家餐廳，損失高達(dá)12億到14億美元。而百盛，因?yàn)樵缒昃鸵淹瓿蓹M向拆分，百盛中國(guó)在香港成功上市，從資金、供應(yīng)鏈到客戶、市場(chǎng)均在同一國(guó)家，因此成功避免了時(shí)下復(fù)雜地緣政治所帶來(lái)的不確定性。

橫向拆分不僅能釋放不同業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)撃埽疫€可以讓企業(yè)更加扁平，讓組織激勵(lì)更能夠發(fā)揮作用。

積勢(shì)求變，

中國(guó)企業(yè)如何布局新全球化？

當(dāng)下，世界正趨于“分化”和“分割”，全球化2.0時(shí)代的大幕已經(jīng)拉開(kāi)，積極布局全球供應(yīng)鏈新節(jié)點(diǎn)，已成為企業(yè)破局的關(guān)鍵。

在課堂上，陶志剛教授以李書福為例，為同學(xué)們分析了企業(yè)的全球布局策略，并梳理了東盟和非洲兩大熱點(diǎn)出海區(qū)域的不同優(yōu)勢(shì)。

李書福是吉利集團(tuán)的創(chuàng)始人。在應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)方面非常注重橫向拆分，先后收購(gòu)了沃爾沃、Lotus，并創(chuàng)立了Polestar、和Zeekr等多個(gè)品牌。這不僅能有效應(yīng)對(duì)時(shí)下復(fù)雜的地緣政治環(huán)境，而且還能實(shí)現(xiàn)跨品牌的資源共享，激活企業(yè)內(nèi)部的顛覆性創(chuàng)新能力。

針對(duì)當(dāng)下企業(yè)全球化布局的熱點(diǎn)區(qū)域，陶志剛教授亦以最新數(shù)據(jù)，為同學(xué)們進(jìn)行了詳細(xì)梳理和分析。

他指出，數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)與東盟已互為最大貿(mào)易方，在中國(guó)對(duì)外直接投資存量前20位的國(guó)家中，有6個(gè)是東盟成員國(guó)，包括新加坡（第5位）、印尼（第8位）、馬來(lái)西亞（第16位）、老撾（第17位）、泰國(guó)（第19位）和越南（第20位）。

中國(guó)企業(yè)對(duì)東盟國(guó)家投資一般先從三個(gè)維度考量，包括經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性，是否有領(lǐng)土糾紛，是否有意識(shí)形態(tài)之爭(zhēng)等。據(jù)此，陶志剛教授將東盟國(guó)家分為四個(gè)梯隊(duì)，

• 第一梯隊(duì)是新加坡；
• 第二梯隊(duì)是馬來(lái)西亞和泰國(guó)；
• 第三梯隊(duì)是印尼、越南和菲律賓；
• 第四梯隊(duì)是老撾、柬埔寨和緬甸。

除東盟外，非洲也已成為時(shí)下企業(yè)布局全球的熱點(diǎn)。早在2009年，中國(guó)就已超過(guò)美國(guó)，成為非洲第一大貿(mào)易伙伴。與東盟相比，非洲還有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，比如自然資源豐富，人口超過(guò)東盟國(guó)家人口總和的兩倍，一個(gè)不被海洋隔裂的大陸，與中國(guó)沒(méi)有歷史糾紛，且中國(guó)多年來(lái)持續(xù)援建非洲等。

陶志剛教授以傳音和魏橋?yàn)槔?，為同學(xué)們展示了企業(yè)布局非洲的不同模式。

傳音是一個(gè)非常典型的國(guó)際化布局案例。它的產(chǎn)業(yè)鏈在中國(guó)，但卻是一個(gè)專門為非洲人開(kāi)發(fā)的品牌。” 陶志剛教授表示，這種組織模式本身就具有國(guó)際化屬性。

而與此相對(duì)的另外一種企業(yè)出海模式，是以魏橋?yàn)榇淼木G地投資模式，即與幾方形成一個(gè)聯(lián)合體，抱團(tuán)出海。此模式在海外可以盡量避免一般企業(yè)出海面臨的困難，比如處理與當(dāng)?shù)卣⑸鐓^(qū)的關(guān)系或民族問(wèn)題等。

陶志剛教授強(qiáng)調(diào)，

整體來(lái)看，不論是應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新，還是新國(guó)際化挑戰(zhàn)，組織激勵(lì)都非常關(guān)鍵。良好的組織激勵(lì)策略，就是企業(yè)在時(shí)下數(shù)智轉(zhuǎn)型和企業(yè)出海熱潮中最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

面向未來(lái)，

我們應(yīng)該為宇宙探險(xiǎn)準(zhǔn)備什么？

許田教授

西湖大學(xué)講席教授、副校長(zhǎng)，

國(guó)家（中關(guān)村）火炬科創(chuàng)學(xué)院共同院長(zhǎng)，

國(guó)務(wù)院僑辦專家咨詢委員會(huì)委員，

海協(xié)理事會(huì)美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)成員（AAAS Fellow）

今年政府工作報(bào)告指出，充分發(fā)揮創(chuàng)新主導(dǎo)作用，以科技創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，加快推進(jìn)新型工業(yè)化，提高全要素生產(chǎn)率，不斷塑造發(fā)展新動(dòng)能新優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)社會(huì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)新的躍升。

針對(duì)如何實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，以及如何解析、把握時(shí)下創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇，許田教授為同學(xué)們進(jìn)行了系統(tǒng)講解。

許田教授曾主導(dǎo)和參與過(guò)多個(gè)基礎(chǔ)研究成果的商業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，包括世界首個(gè)人工智能醫(yī)療產(chǎn)品、世界首臺(tái)可移動(dòng)核磁共振儀，世界第一臺(tái)測(cè)序儀，全球首創(chuàng)新藥靶發(fā)現(xiàn)平臺(tái)等。就如何布局科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化，他表示，

回顧歷史，人類社會(huì)的每一次大幅經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，都是依靠科技革命浪潮推動(dòng)的，抓住浪潮才能獲得更大的產(chǎn)業(yè)回報(bào)?，F(xiàn)在正處于基因革命的快速產(chǎn)出期和智能革命的生長(zhǎng)期，我們一定要把這兩步科技革命結(jié)合起來(lái)。

許田教授進(jìn)一步解釋道，每一個(gè)新浪潮都需要30年左右的緩慢成熟期。直到55-60年左右，新浪潮才能真正推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。再往后，由于產(chǎn)業(yè)蛋糕分配逐步固化，其產(chǎn)業(yè)回報(bào)率也逐漸下降。

比如1771年英國(guó)出現(xiàn)水力紡織和1825年蒸汽機(jī)的發(fā)明，到工業(yè)革命快速發(fā)展，都經(jīng)過(guò)了近30年的醞釀。

1939年發(fā)明個(gè)人計(jì)算機(jī)開(kāi)啟信息革命，到如今的人工智能熱潮，亦經(jīng)歷了長(zhǎng)足發(fā)展。

而下一波生物科技革命，以1972年基因克隆為標(biāo)記，正在進(jìn)入快速發(fā)展期。

許田預(yù)測(cè)，按照這個(gè)規(guī)律，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)大概還有十年左右的高回報(bào)時(shí)期，未來(lái)十年將是生物科技和智能科技的天下。

在回答同學(xué)們提出的未來(lái)AI制藥方向問(wèn)題時(shí)，許田表示，“科技浪潮的到來(lái)與人類社會(huì)發(fā)展階段相關(guān)，在這種情況下，AI毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，在巨大機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)做投入，我認(rèn)為肯定是對(duì)的，因?yàn)槿绻@個(gè)時(shí)候不做投入，就永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)了。但是，做投入的時(shí)候一定要注重跟產(chǎn)業(yè)的結(jié)合落地，不能只炒作概念，這是非常關(guān)鍵的”。

許田強(qiáng)調(diào)，以前，中國(guó)企業(yè)主要注重商業(yè)模式，比如拼多多將團(tuán)購(gòu)、社交裂變、高端品牌補(bǔ)貼、分銷、平臺(tái)電商服務(wù)收費(fèi)等多種策略結(jié)合，來(lái)吸引廣泛的消費(fèi)群體。

在接下來(lái)的新階段，商業(yè)的增長(zhǎng)空間主要來(lái)自于企業(yè)+金融+科技結(jié)合。這個(gè)結(jié)合，所向無(wú)敵！”

透視商業(yè)變革，領(lǐng)航未來(lái)發(fā)展。在陶志剛教授和許田教授課堂內(nèi)容的引領(lǐng)下，同學(xué)們明晰趨勢(shì)、探尋本質(zhì)、前瞻布局，為企業(yè)識(shí)變求變應(yīng)變、積勢(shì)蓄勢(shì)謀勢(shì)注入了強(qiáng)大的思想力量。