近日，DBA首二班同學、安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠，在安踏內部總結會上發表了他對2023年企業發展的規劃和想法。他指出2023年需要在不確定性中尋找確定性，同時，“必須既要堅持長期主義的戰略定力，持續提升科技研發能力及品牌價值；又要有極限挑戰的生存能力”。

這其實回答了很多企業家最關心的問題。

- 1 - 謀戰略之“道” 劃“心智產品”之“術”

丁世忠認為安踏集團要想在2023年從不確定性中找到確定性，必須先找到能來指引確定性出現的錨。

在丁世忠眼中，全球化戰略是尋找錨點的“道”，而打造超級心智產品則是落實錨點戰略的“術”。

一方面，品牌視野的高度決定了品牌發展的廣度，做任何品牌都是一樣。

在今天這個時代，沒有戰略，就會放任自流，或者亦步亦趨，不知所終。而一旦找到戰略的確定性，就能以終為始，反向設計。

品牌的戰略是長期的，且在每一個階段都一定要找到戰略控制點，而比商品、成本、技術更高級的，是市場份額和價值鏈控制。

丁世忠一直很清晰認識到這一點。畢竟，安踏集團在國內市場格局穩定之后，為了實現“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略，開始進一步將品牌的格局打開，形成一個面向國內市場和國際市場的雙軌發展規劃和寬廣胸懷。

在他看來，只有看到更廣闊的市場，去跟世界上最優秀的對手競爭，才能無形中提升自己，也才能讓自己逐漸產生在競爭中的發展優勢。

“如果不走出去，不和世界范圍內最優秀的同行一起競爭，我們的思維就很容易被固化和局限。不知道跟誰在競爭，如何競爭，也不知道高手在哪里。”

而現在安踏集團+亞瑪芬（國際知名品牌的體育用品公司，包括始祖鳥等垂直品類領先品牌）的“雙A聯手、雙輪驅動”形成了安踏集團的全球化格局，多個子品牌都開始顯露可帶動集團業務發展、繼Fila之后的第三曲線趨勢。

另一方面，想要在品牌的競爭中取得先機，從而讓企業從不確定的環境中找到確定性，就必須要想辦法把產品和服務錨定在客戶的心智感知上，這是一種沒有上限的價值。心智的領先才是真的領先。

最高級的心智，就是品牌成為品類的代表，在這個過程中，依靠對消費者的需求收集和分析并疊加強大研發能力打造的超級心智產品，就是最有力的抓手。

歷史表明，每一個超級品牌，毋庸置疑都擁有超級心智產品。畢竟品牌與產品之間是一個正向疊加的關系，雙方只有相互促進才能帶動企業一步一步走得更遠。

也正因為對科技產品和服務的重視，安踏集團才逐漸形成了自己的管理與發展模式，依托數字化和DTC（直面消費者）的營銷方式，疊加行業第一的科研投入，安踏的產品與服務開始逐漸走到消費者最認可的陣營之中。

丁世忠還對可持續發展和企業社會責任非常重視，要求企業各部門在制定相應產品規劃時，一定要將ESG（環境、社會和公司治理）考慮進去，讓ESG也成為超級心智產品和消費者心智的一部分。

任何戰略的落地和超級心智產品的打造，都離不開人才隊伍和組織能力的鍛造。所以，哪怕2022年疫情肆虐和不確定性增加，安踏集團依然保持不主動裁員，甚至還吸納了兩萬名員工，員工總數不減反增。

而且為了調動員工的積極性，實現管理的內驅力，安踏董事會還將制定更多面向基層員工的福利政策，進一步推行高效高薪，提升基層員工的幸福感。

在丁世忠眼中，做到這一點，安踏集團2023年尋找確定性的錨點就非常牢固。

- 2 - 堅持“四新”長期主義

真正的高手，不只關注當前的價值。

丁世忠認為中國的消費者雖然有沖動性，但從長期來看還是理性的，所以只有那些堅持長期發展觀的品牌，才可能在競爭中永遠穩定的發展下去。

關于2023年安踏集團如何堅持長期主義，他也提出了自己想法。丁世忠認為，“安踏理解的長期主義，可以稱之為‘四個新’：即品牌新鮮度、商品創新感、消費者體驗更新以及商業模式革新。”

從安踏集團成長到如今的經歷可以看出，整個團隊每次都是在業務周期來臨之際，找到基本規律，然后利用技術杠桿撬動一切資源，最終形成穿越周期的能力和效果。

其實，長期主義就是堅持一件正確而困難的事情，長期投入，最后隨著邊際成本越來越小，獲得品牌的“增值”。而整個過程的出現，恰恰可以視為不確定的時代最核心的確定性。

在丁世忠眼中，尋找確定性就是找到企業價值的“錨點”，然后從中推導出企業具體應該落實的細節，最后形成統一意見并長期堅持落實的過程。

外部世界的高度不確定，給企業經營帶來嚴峻挑戰，也是在這種環境之下，必須回答一個問題：客戶在哪里？

最早，客戶在線下，后來到了PC端，現在到了移動端。客戶在哪里，你就在那里。以客戶價值為中心的全域大融合時代已經到來。

為了運營多品牌，安踏集團敏銳地看到商業之變、客戶之變，采取全渠道的運營戰略，在2020年啟動了DTC（直面消費者）轉型，打通“人、貨、場”，包括堅持60%的門店直營，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通線上和線下渠道，經營私域流量，以更敏捷地洞察消費需求，優化消費體驗。

過去三年，疫情挑戰及市場格局的改變，消費市場差異化趨勢明顯。安踏集團堅持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略布局，確立了安踏集團三條曲線的增長邏輯。多品牌優勢互補，形成抵御周期和市場動蕩的有利布局。美國體育用品市場研究機構《體育用品情報》（SGI）發布的全球體育用品企業市值排名顯示，截止2022年底，安踏集團市值位列全球第三。

安踏品牌在冬奧期間，品牌美譽度也取得歷史上的突破。同時，戶外賽道及亞瑪芬的收購，讓安踏集團的多品牌矩陣占盡先機。

2022年，安踏集團+亞瑪芬集團，海外業務占比已經達到40%。戶外品牌群抓住“戶外熱”新趨勢，迪桑特、可隆等其他品牌零售金額同比增長20-25%。

最重要的就是對于產品力的堅持，丁世忠為此不遺余力投入巨資研發。

安踏集團一直都很重視產品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。安踏持續投入自主創新研發，建立自己的運動科學實驗室，為中國國家隊在國際賽事中打造比賽裝備，還將頂級冠軍裝備逐步市場化，用于大眾商品。

這些已經具備的資源能力，為2023年安踏集團落實“四個新”的長期發展戰略打下堅實的基礎。

- 3 - 結果導向，競爭中打勝仗

企業家需要用廣角鏡觀察世界，用顯微鏡觀察細節，既看得廣，也看得細。

丁世忠在安踏集團這篇總結講話中，除了先提出尋找確定性的錨點，進而以長期主義為尋找確定性的抓手之外，他還闡明了安踏集團在2023年如何落實尋找確定性的這件事。

在他看來，戰略提出再響亮，執行和落實才是最終的保證。因此，他為2023年安踏集團在不確定中尋找確定性這件事，定了兩個執行基調。

首先，再一次強調了動態管理的重要。

動態管理，這是安踏在高度不確定性環境下發展出的管理智慧。在他眼中，短期的動態管理，是根據市場終端的需求變化，快速地調整。

“而長期的動態管理，其實是一種戰略思維和糾偏能力。不能認為動態管理就是保守，動態管理還是要在競爭中打勝仗”。

現在的安踏集團通過在全國門店建立EPOS（數字化業務管理）系統以及數字底座、DTC（直面消費者）體系的建立，逐步實現了管理的國際化、標準化和系統化。

這讓安踏集團各個層級的管理者，可以很快獲得數據，及時糾正自己的工作，快速提升管理效率。而安踏集團一直提倡動態管理，也就是根據市場終端的需求變化，快速地調整決策，從長期看是一種糾偏能力。

其次，要求安踏集團的管理團隊做到結果導向。

丁世忠認為安踏過集團去有部分干部沒有承擔起主體責任，“沒完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標準對標，說到做到，安踏集團的干部畫像就是‘懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓’。”

卓越的管理者，不在非關鍵問題上糾結，而是朝著目標和結果進取。畢竟，站在企業戰略層面，每一個大概率看似不能的任務，其實背后都有一條通往解題的方向，當管理者認真思考或不停的尋找答案的時候，其實并不是陷入了“問題”的本身上面，而是自我的認知層。

某種程度上，企業管理者在思考“怎么才能”做到目標的時候，思維就發生了變化，首先就自動拒絕了“不能”，然后在“能”中找出各種可行性的解決方案。

在工作場景中，其實“能不能、怎么才能”是一種思維定式，高級領導者一般自動過濾了“能不能”，主動選擇“怎么才能”，這樣就能帶動團隊為了某個目標而絞盡腦汁的尋找答案，超越低水平重復。

這就是丁世忠設定結果導向的目的，他一直強調的就是“結果導向和高效執行”。而結果導向一般都會大幅度加強管理者責任感，最終提升工作效率。

到過安踏的人都知道，從2008年起安踏集團的工作匯報PPT就要求不超過5頁，丁世忠要求做PPT不能避重就輕，“更不能沒有工作思考和提煉，要提高效率，杜絕形式主義”。

- 4 - 結論

在丁世忠看來，不確定時代企業要尋找確定性，“唯有主動擁抱變革，堅持長期主義，做樂觀的行動派，企業才能持續強大”。
丁世忠認為，安踏集團活到現在一個很重要的原因就是超越安踏自己。
因此，他在最新的講話中才希望每位安踏人都能保有堅韌之心、共生之心、協同之心和打勝仗之心，“保持靈敏的嗅覺、思考、行動和淬煉，識別‘不確定性’中的機會，堅持無條件的樂觀主義，說到做到”。

敏銳、堅韌、共生、協同、打硬仗，這是每個在不確定中尋找確定性的企業的時代精神，愿你我都懷抱時代精神，與時代共舞。