如今的醫療大健康產業，已經形成了一個多維的生態系統。目前來看，醫療服務、醫療器械等，被視為高速成長的黃金賽道，受到資本熱捧。
在醫療器械這一細分賽道上，熱度尤其高、競爭尤其殘酷，在這一點上，“商界木蘭”劉文靜最有發言權。
作為一名在醫療器械領域深耕多年的老兵，今年是藍帆醫療董事長劉文靜創業的第19個年頭。
藍帆醫療成立于2002年，是中低值耗材和高值耗材完整布局的醫療器械龍頭企業，業務涵蓋防護事業部、心腦血管事業部、微創外科事業部、護理事業部四大業務條線，醫療防護、急救護理、微創外科、冠脈、瓣膜、神經介入、外周介入等7個賽道。目前已經形成了全面全球化布局，在20多個國家擁有70多家分子公司，以中國、新加坡、德國為主要制造中心，銷售網絡覆蓋全球100多個國家和地區，在美國、德國、新加坡、上海等地構建了全球 24 小時研發體系。
據劉文靜回憶，在創立藍帆醫療初期，一切都是摸索著前進的。
“企業存在的價值和意義是驅動社會進步和創造福祉。社會責任是創辦企業的初心，也是企業能做大做強的內生動力。”
——劉文靜
若是問她參與創辦藍帆醫療的初衷，在所有場合劉文靜幾乎都會給出相同的答案：
“企業存在的價值和意義是驅動社會進步和創造福祉。”回答問題時，這位優雅的“商界木蘭”眼里閃爍著光，“一定要think something bigger,承擔社會責任是創辦企業的初心，也是企業能做大做強的內生動力。”
她認為有這樣的初心和價值觀的引領，企業不管主營什么產品、技術和服務，都會受人尊敬。
“在企業家的成長道路上，社會責任感在創業前期可能只是一個理念，后期卻要實實在在地具體落實到每一個重大決策和經營戰略上，必須在商業模式和企業發展戰略中真正踐行。”她還強調，“如果企業不能給社會創造價值，不能給他人創造福祉，那么其產品、技術和服務就不會有人買單。”
當初支撐她在創業道路上勇往直前的正是企業的社會責任。
作為第一批下海創業“吃螃蟹”的初創團隊的成員，劉文靜開始了從0到1的創新與摸索。
最初的兩年，劉文靜負責的是公司經營。“那段時間可以說差不多天天處在絕望的邊緣，尤其創業的頭一年，2003年。”回憶起那段日子，劉文靜依然頗有感觸。創業啟動后，首先擺在她和初創團隊面前的就是資金問題。
那個時候，剛創辦一年的企業幾乎很難從銀行融資，當時VC、PE也還沒像現在這么盛行，藍帆醫療又屬于制造型企業，吸引不到風險投資。只有1000萬元資金的藍帆醫療若還不能在市場上打開局面，毫無疑問就“死”了。
2003年9月，在意識到國內市場短時間內無法發展起來后，劉文靜迅速把二三十人的國內銷售團隊打散分散到物流、倉儲、行政與后勤等部門，同時重新組建國際化團隊突破國際市場，其實在當時這樣的條件下，國際化團隊的主要人員就是她自己。
為了省錢，劉文靜在地毯式全球跑的過程中盡量坐紅眼航班或者深夜的航班，這樣飛過去就是當地的白天，可以不住酒店直接跟客人洽談。剛開始時，她的英文磕磕巴巴連比帶劃，但在極端壓力下，她學習力極強的特性迅速凸顯出來，很快就能跟客戶講清楚業務。她還邀請客戶們前來藍帆醫療考察，陸續有一些客戶來參觀和調研藍帆醫療位于山東淄博的工廠。
“從0到1的這個階段，應該是我個人所經歷的最艱難的階段，可能不完全是困難大，也在于當時我自身的能力和心理承受力還是薄弱的。當然我們也是幸運的，適逢中國加入世界貿易組織（WTO）后快速成長為三駕馬車之一的中國外貿形勢，助推了我們的生存與發展，當時藍帆醫療的產品中出口占到90%以上。”劉文靜強調。
2006年上半年藍帆醫療整個系統差不多搭起來時，劉文靜的感覺就好像是開了一座山后的放松。終于攀爬上了一座山，并且把它開成平地、播了種、施了肥、苗在生長了，可以有個落腳的平地暫時松一口氣。
藍帆醫療的第一個十年是最難的。這個過程，劉文靜形容“感覺就像在拽著好多根繩子爬極陡峭的山坡，每起一個項目就相當于肩上又多了一根繩子，同時又要拽著整個核心團隊往上爬”。
如何克服困難，堅持下來？劉文靜說，要用跳出來的眼光看全局，也要用長遠的眼光看現在，簡而言之就是——
創業人的思維模式是什么樣的？
“大海洋里才能養大魚、行大船！要有勇氣到更大的海洋里去搏擊，才有機會捕捉到大魚。”
——劉文靜
如今，資本對醫療大健康市場的熱度不減，將進一步推動行業進行整合。“醫療大健康市場就是這個廣闊的大海洋，要在這個廣闊的海洋里創新創業、創造價值。”劉文靜說。
2010年4月2日，藍帆醫療成功在深交所上市，是國內健康防護手套行業第一家上市公司。這背后離不開劉文靜的戰略專注與定力。
當時那個階段，藍帆醫療的目標是通過上市發展成為行業領導者。為此，她給藍帆醫療確定了三個發展維度：全球市場占有率第一；全球品牌影響力第一；讓藍帆醫療的創新技術與產品研發引領全球行業技術進步。
2008年，藍帆醫療的手套產能為33億支，但當時劉文靜給藍帆醫療制定的目標是，在2012年達到100億支。沒有人相信藍帆醫療能實現這個目標，因為當時藍帆醫療大概有員工2000人，按照產能等比換算，目標實現意味著需要上萬員工，這幾乎是不可能的。所以，當時藍帆醫療發展最大的挑戰在于能否實現自動化與智能化，進而突破人力的瓶頸。
“這一點其實我們之前就在考慮了。”劉文靜解釋，“我是學機械出身，創辦藍帆醫療前在石油化學產業的國企工作，接觸的都是先進的進口設備與自動化控制系統、無人化生產體系，常年泡在車間里看生產、看設備、看技術，生產工藝流程圖背著也能畫出來，我意識到這個行業有太多創新的空間，自動化和信息化大有可為。”
于是，劉文靜帶領團隊下定決心收購了一個做自動化、智能化的企業，關起門來一心一意進行自動化生產的自主研發。功夫不負有心人，到2020年底，藍帆醫療產能已接近300億支，接近2008年的10倍，而藍帆醫療手套業務的技術工人仍然不到3,000人，瓶頸突破的背后正是無人化智慧工廠的深厚積淀，而這在全球同行業內也幾乎是絕無僅有的。
面向未來，劉文靜開始探索轉型發展，并明確了新的發展規劃和戰略：立足自身基因，拓展產業領域及成長模式，確定“中低值耗材”+“高值耗材”的發展戰略，向醫療大健康領域進軍，提出“A+X”戰略進行產業升級。
我們正處于百年不遇的世界大變局,我國的發展既面臨前所未有的機遇,也面臨前所未有的挑戰。劉文靜說，在機遇與挑戰中，我們企業也進入了一個新時期、新征程，“我不敢松懈一絲一毫”。
時代轉折點下企業如何進行道路選擇？她在長江商學院不斷找尋答案。
事實上，劉文靜是個“老長江”。她從2007年就上了EMBA十期班。
“因為向往大海，所以匯入長江”，有一種特別的感召力，如同“我們的征途是星辰大海”。
劉文靜說，在長江商學院就讀至今，是不斷摸索和自我進化迭代的過程。
“大時代背景下，如何解決企業的跨越式發展與轉型升級?我是帶著這樣的初心來讀的長江商學院。”
據劉文靜介紹，早在十多年前，項兵院長就給了她很多啟發，譬如說要“站在月球看地球”，“鏈條對鏈條”的競爭時代下，要“把中國的企業培養成世界級的企業”。受到他的鼓舞，劉文靜下定了上市的決心，藍帆醫療才成為今天的行業龍頭。
如今，國家醫療改革根本性地重構了醫療行業生態、造福了患者，面對2030健康中國戰略，以及老齡化問題的加劇，我國普惠醫療需求仍未滿足。劉文靜說，在這個劃時代的進程中，如何推動國家醫療改革落地，長江商學院也在不斷地給予她啟發。
在長江商學院，她清醒地認識到，“作為中國的企業，要為國家的和平崛起做貢獻。要提升中國企業在世界領域的商業價值和品牌號召力。”她還補充道，“我相信我們來讀長江商學院的同學，雖然來自各行各業，但有一點是共性的，那就是都有一種理想和使命情懷，想為中國的和平崛起做貢獻。”
對于長江商學院DBA課程，劉文靜也有自己的心得體會。她認為，DBA是一個平臺賦能的重要的方式。
“大多數的企業通常都是縱向垂直于一個行業，縱向很深帶來的通病就是橫面很窄。隨著整個世界越來越多元，變化越來越快，我們每個行業、企業必須具備開闊的視野和能力，要能與更開放的社會與大生態鏈接共生，這是新時代下的一個非常重要的變化。DBA課程讓我們能夠真的通過長江商學院的平臺觸摸、融入、touch各個行業的變化，我覺得這個是特別重要的。”
——劉文靜
劉文靜坦言，劉勁教授主導的“實踐課堂+專題研究”對自己很有幫助，實踐課堂絕不僅僅是一個企業參訪，提前也會先做一個這個行業非常深度的研究，為大家建立一個框架思維，然后大家帶著問題去了解這個企業，也會有一個企業問診的環節。“能參訪企業其實是十分寶貴的，每個企業都像是一面鏡子，通過鏡子，也能映照自身。”
在DBA課堂上
展望未來，劉文靜希望藍帆醫療能夠成長為世界級的醫療器械領軍企業。劉文靜表示，“勢、道、術雖然重要，但開放的心態更重要。社會與技術發展到今天，已是一個全新的時代，國家和社會都在轉型，作為企業家，更要開放心靈、擁抱變化，能夠‘革自己的命’，才能夠獲得新生，才能夠持續進化，只有成為這樣的企業家，才能做一個時代的企業，企業才有未來。”
世界變幻莫測，唯有行者致千里。正如她在長江商學院學習DBA課程時說的那樣，“我們是處在了中國步入新時代的拐點上，也是整個國際社會與時代變遷進入拐點的歷史時期，要與時俱進地創新。如果不去融入，不去接觸，不去開放，不去改變，就會成為井底之蛙，就很難跟著社會一起進步。”
