疫情既是“危”，更是“機”。阿里在1月20日已經意識到此次疫情中的“危”，因此，公司從當天開始進入緊急狀態，并陸續展開后續部署。同時，公司也看到了其中的“機”，即疫情在加速整個社會數智化方面的影響。

譬如從事化妝品行業的企業林清軒。在疫情暴發后，全站上云、在線辦公、手淘直播賣貨，實現了全鏈數智化轉型升級。人們無法外出逛街購物的情況下，林清軒反而因此一枝獨秀。

再如海底撈，疫情期間通過外賣、生鮮配送、直播售賣快速包裝的半成品，迅速調整業務模式應對危機。同時增加技術端投入，利用技術能力建立了和老客戶的運營。

戴珊認為，疫情對世界各國和企業的數智化轉型而言是一次大檢閱。在個體層面，毀滅還是重生取決于資源和“組織”的重構；而在生態層面，每次大火帶來的其實是分化和新生。2003年SARS的暴發，使人們學會擁抱電子商務。而此次疫情，則使人們意識到，數字能力是每家企業的核心必選項，而不是一個可選項。

在疫情暴發的過程中，阿里迅速和社會、政府、企業進行連通，思考除了利用公司的技術和數據能做什么之外，還能為社會解決什么問題。這是阿里的整個鏈路，也是阿里內部發生的一個情況。春節期間，阿里CEO張勇就發了一封給全體阿里人的郵件，其中就談到了在抗疫過程中阿里人要做什么。除了10億抗疫救助之外，阿里各個業務線都在思考面對疫情自己能夠做什么。譬如，在菜鳥設綠色通道，把所有海外的應急物資運進來；借助阿里健康原來積累的醫院、醫生的體系，開設免費義診；通過支付寶為所有醫護人員建立健康保障金等。再比如，和政府合作，啟動釘釘“在家上課”項目，在杭州市政府的支持下全國率先推出健康碼。

在此次疫情里，阿里幾乎用上了之前積累的所有業務能力，來服務社會，解決社會問題。同時，戴珊認為，突發的危機事件對于阿里鍛煉自己的業務能力和團隊也是一次好機會。

戴珊談到，整個春節期間，阿里至少有一半人沒有休息，原來積累的數字化辦公系統，支撐了阿里人無論在哪里都可以完成工作。所以疫情期間阿里做了很多事情，這其實也說明了在危機面前，不同行業怎樣看到挑戰背后的機會并迅速抓住。

談到怎樣在疫情期間化危為機，戴珊以阿里為例，強調了企業文化活力的重要性：首先，阿里在做業務和發展企業的同時，會有幾個核心的關鍵詞：責任、擔當、能力、樂觀、創新、行動。其次，經歷多次危機，阿里還能走過來背后的因素是：企業愿景、使命和價值觀。

此次疫情期間，阿里的價值觀體系具體體現在以下幾個方面：

█ 客戶第一，員工第二，股東第三。

在疫情期間，確保和疫區客戶有溝通，關愛客戶；借助釘釘開展幾千場客戶培訓，培訓內容涵蓋業務，以及心理與文化的溝通；經濟體發起中小企業扶持計劃、重啟“春雷計劃”，從復工到發展經濟，全面覆蓋；設立湖北員工支援小組，根據LBS（Location Based Services，基于位置的服務），自主形成自助小組。

█ 此時此刻，非我莫屬。

以阿里成立10億元醫療物資供給專項基金為例，戴珊大年初一接到電話后10分鐘之后就成立項目組，確定核心成員。15分鐘后，項目組召開啟動大會，當天試跑，確定彼此的生產關系，當晚11點明確成員各自的工作內容，然后不斷優化。3天以后形成1300人的工作小組，從大年初一一直持續工作到了3月31日，最終有了現在的項目。戴珊強調，當有問題、有困難、選到我的時候，非我莫屬。

█ 因為信任所以簡單。

戴珊表示，1300人的工作小組里面很多人到現在都不認識，但感覺卻非常熟悉。只要在釘釘里面說一句話，大家就覺得好像認識了很多年。但其實他們也會有意見相左的時候，但爭論過后也會相互點贊。

█ 認真生活，快樂工作。

戴珊認為，疫情期間，包括釘釘、阿里云等在內的阿里的業務能夠迅速調整，阿里的價值觀體系發揮了很大的作用，它能夠把所有人鏈在一起，迅速形成一個目標，并在這個目標中磨合、清晰、實現，不斷地調優，再往前走。

戴珊表示，在阿里沒有Manager，只有Leader，阿里組織的核心在于如何面對快速變化的互聯網市場，如何高效地組織各類資源，如何激發每一個個體的潛能，實現自我組織、自我管理、自我驅動，通過多部門協同應對各種不確定性。在此次抗疫行動中，阿里就有很多這樣的自組織涌現。面對疫情，從1月20日到現在，阿里已經有超十萬人能夠快速往前走，這個由員工、業務小單元、問題小單元、項目小單元所形成的組織能夠快速往前跑，自組織的涌現是很重要的原因，否則有機會也無法抓到。

疫情大考之下，阿里注意到的幾方面變化：

█ 數據成為新的生產要素，成為了公共能力。

在社會加速實現數字化的過程中，大數據會成為新的生產要素。

經歷此次疫情，阿里對政府的項目以及對生態內企業的項目在能力上有了很大提升，阿里賴以生存的電子商務能力、數字化能力成為了公共能力。戴珊表示，目前已經沒有線下、線上-線下甚至所謂O2O的嚴格區分，線上、線下已經渾然一體，即一個企業既要有線下的服務能力，又要有線上的服務能力、數據能力，這些已經成為一家企業的必需品，就像水電煤一樣，是一個共生的狀態。

疫情加速了商業數字化的速度，包括消費者行為全面數字化、商務全面數字化等在內的整體數字化不再是可選項而是必選項。

█ 直播將成為在線購物的主流方式；遠場電子商務走向近場電子商務。

直播異軍突起，縱深的“產業+直播”發展成為這一輪的發展熱點。除了淘寶直播之外，目前抖音、快手也已進入這一熱門領域，甚至包括小紅書也開始做直播，小紅書內很多人也開始做直播代購。因為海外市場客運的停整，很多物流也發生了變化，催生了原來的代購開始做海外直播。

遠場電子商務走向近場電子商務，即基于生活的地理位置來享受電子商務的服務，無論是生活，還是醫療服務，都開始有巨大的變化。

█ 供應鏈/價值鏈存在重塑的機會。

譬如對于跨境的一般貿易業務而言，原來的業務鏈條是生產企業到外貿出口企業，到對方目的國的進口商和經銷商，再到目的國的零售商和消費者。經歷此次疫情，原來鏈路上的角色開始面臨重組，因為疫情對它們的沖擊是不一樣的，鏈路上的有些角色可能就消失了。此外，包括原來的海運、空運等物流，其實也發生了重組。空運過去一半是通過客運（客機的副艙）來完成的，但是此次客機停整之后，整個客運的貨運市場其實也有重組的機會。

█ 組織在線化溝通與協調成為新的組織形態。

原來人們習慣的看廠驗貨、海外代購等行為，因為此次疫情，被迫發生在線上和視頻上。經過此次變化，未來，隨著視頻能力、寬帶、5G的發展，在線的溝通工作協調，甚至全新的人與人之間互動的界面和工作形態都會產生。

█ 全球化業務在疫情之后，“危”和“機”并存。

戴珊表示，針對上面提到的一些變化，阿里在新的財年會緊抓兩點工作：

█ 第一，跨賽道發展。

阿里擁有很多的業務單元，跨賽道發展，就是利用原有的業務單元內所積累的能力，以解決客戶問題為宗旨，打造出新的賽道。

譬如阿里為產業帶工廠定制的C2M戰略，淘寶平臺具備非常強的大數據、云計算、IOT等數字化的優勢，精確洞察8億消費者市場的需求，通過跨賽道發展，阿里不斷改進消費互聯網和工業物聯網互聯互通的效率，讓產業帶工廠能夠快速響應消費者需求，降低庫存需求，促進供需匹配，節省社會資源。

█ 第二，高質量增長。

談及“危”和“機”并存，特別是對大企業而言，戴珊強調，不能專注客戶價值可能是最大的風險。對此，今年阿里從上到下都要求高質量增長。要實現高質量，除了狠抓內部管理，培訓員工、干部，再次扎實業務能力之外，還必須有以下幾個衡量指標：

戴珊的分享之后，企業家學者項目師生們也展開了精彩的提問和熱烈的討論。

戴珊：我不這么認為。剛才談到從遠場到近場，基于LBS的服務它會更立體化，其實這是線下生意怎樣能夠用數學方式，結合線上一起服務消費者的問題。我覺得這是一個必選項，如果沒有這個能力，生意會很難做，但是我不認為線下沒有商業機會。

戴珊：我認為主要的挑戰是在客戶本身，有些企業沒有這方面的能力，或者對數字化的理解，速度跟不上需求的發展。另外，對于企業數據來講，若他們的技術積累不夠，如果能用上阿里在云積累、公共云方面的工具，對他們來講只要有投入，實現這部分并不難。至于組織能力和人才的準備，對很多企業來講都是一個挑戰，即大腦已經想到了，但是四肢如何跟上，會有時間上的問題。

戴珊：答案是肯定的。我覺得對有些公司而言，直播是個業態。直播業態的服務商，在原電商板塊里面就有一種公司就叫直播的服務商。第二點，對我們很多業務來講，直播是一個提供給商家的工具，現在其實在很多產業帶已經有了直播小鎮，整個村子都是做直播的，整個地方的經濟就依靠直播的大量入駐，所以直播其實越來越接近原產地，這是目前的整個業態的發展。但是我覺得直播其實最重要的還是選貨，拼的是選貨能力。未來直播大V產出的環境其實越來越難，因為會越來越分散化。