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企業(yè)家學(xué)者項(xiàng)目三期班

浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份有限公司董事長

一天賣了214萬！

2月29日，線上銷售的數(shù)據(jù)匯總，讓錢金波終于稍稍松了一口氣。

錢金波是溫州鞋企紅蜻蜓的創(chuàng)始人、董事長。這是一家成立25年的傳統(tǒng)企業(yè)，也是上市公司。疫情襲來，紅蜻蜓全國4000家門店幾乎全部停業(yè)，1萬多員工要養(yǎng)，每個(gè)月1個(gè)億左右的成本要付，錢金波徹夜難眠。

2月7日，錢金波發(fā)出《致員工信》，宣布全員營銷，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導(dǎo)購轉(zhuǎn)型線上，啟動(dòng)微信會(huì)員群，通過社交零售業(yè)務(wù)自救。

錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋，全員營銷就這樣啟動(dòng)了。第六天，線上銷售突破百萬元，接著是150萬、200萬，2月29日的數(shù)據(jù)是214萬，雖然和4000家門店平時(shí)的銷售還有一定差距，但畢竟轉(zhuǎn)起來了，盤活了，就有希望。

紅蜻蜓總部位于浙江溫州，這里是除湖北省外疫情較為嚴(yán)重的地區(qū)。毫不諱言，今年是我自1995年創(chuàng)業(yè)以來最難的一年。疫情襲來，紅蜻蜓全國4000多家門店停業(yè)，上萬名員工停工。店鋪?zhàn)饨?、員工工資等每個(gè)月近億元的固定開支還要支出。

怎么辦？痛則思變。

2月7日，我發(fā)出《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進(jìn)線上銷售，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導(dǎo)購轉(zhuǎn)型線上，啟動(dòng)微信會(huì)員群，通過社交零售業(yè)務(wù)自救。

很快，5000名導(dǎo)購全部把銷售轉(zhuǎn)換到線上，根據(jù)不同區(qū)域建立社群營銷。在此期間，公司指揮部通過任務(wù)書來規(guī)范門店導(dǎo)購行為，并發(fā)布懸賞令激勵(lì)終端，每天即時(shí)排名、即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。每天的銷售冠軍都在變化，有時(shí)候是機(jī)械部門，有時(shí)候是財(cái)務(wù)部門，用數(shù)據(jù)說話，因?yàn)閿?shù)據(jù)不會(huì)造假。

員工一開始當(dāng)然不會(huì)。我們通過淘寶大學(xué)和阿里云新零售戰(zhàn)疫增長營的線上培訓(xùn)、直播等培訓(xùn)員工，教一線員工如何提升效率、服務(wù)消費(fèi)者，使得建立私域流量、服務(wù)客戶成為每一位員工的基礎(chǔ)技能。員工一邊學(xué)一邊就做銷售，銷售業(yè)績直線上升。

本來離店銷售的銷售額基本沒有，我們把資源、團(tuán)隊(duì)、績效等手段用上之后，從開始做的第六天就突破了百萬，很快是150萬、200萬，2月29日達(dá)到214萬的峰值。這對一家傳統(tǒng)實(shí)業(yè)企業(yè)來說，非常難得。

紅蜻蜓離店銷售業(yè)績

經(jīng)此一“疫”，我們對線上線下的價(jià)值進(jìn)行了重新定義。當(dāng)然，變化不是疫情襲來之后才發(fā)生的，沒有那么容易的事情。

早在2017年底，我們就開始著手建立新零售業(yè)務(wù)。2018年6月份，我們開始和阿里合作，但真正融入到阿里體系的商業(yè)操作系統(tǒng)，全面啟動(dòng)新零售是2019年6月份。進(jìn)入一個(gè)大的平臺，找到組織保障，你才能把資源、人才等打通，進(jìn)而影響企業(yè)的整體供應(yīng)鏈生態(tài)，推動(dòng)整個(gè)體系改變。

這兩年，我覺得自己做得最對的一件事情是，用數(shù)字化改變我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維方式。通過數(shù)字化項(xiàng)目的推進(jìn)，它改變了決策流程，它改變的不是一個(gè)人，而是一群人。一個(gè)企業(yè)，怎樣能使一群普通的人做出偉大的事，這是最有挑戰(zhàn)的部分。

因?yàn)槠髽I(yè)老了、大了，最難的就是改變團(tuán)隊(duì)的思維模式。思維模式有時(shí)候靠少數(shù)能人、靠企業(yè)文化、靠老板開會(huì)、靠高管自覺，這些基本上也是對的，但現(xiàn)在更多的年輕人是要講依據(jù)。隨著數(shù)據(jù)中臺的建立，它改變了我們所有人的認(rèn)知，以數(shù)據(jù)為維度去做決策的時(shí)候，基本上80%是正確的。

錢金波在企業(yè)家學(xué)者項(xiàng)目課程中

在這場戰(zhàn)“疫”中，每一個(gè)員工都成為了銷售，目前最高的一個(gè)日銷售額記錄保持者是一位高管，日銷售額68000元，他當(dāng)天能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)就有七八千塊錢。

要全面擁抱數(shù)字化，用對人才是很關(guān)鍵的一步。組建新零售部門，我選擇讓人力資源部總監(jiān)去做新零售部門的總監(jiān)。事實(shí)證明，這個(gè)選擇是非常成功的。因?yàn)樾铝闶鄄块T總監(jiān)這個(gè)職位需要具備一定的組織能力，能夠在產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)、協(xié)助等各個(gè)部門走得進(jìn)、說得通，人家也會(huì)配合他，他能調(diào)度這一切，具有部門之間的交互性。我一看人力資源合適，因?yàn)槿肆Y源就是管干部的。

借鑒這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我今年又輪崗了兩個(gè)人，把開發(fā)總監(jiān)輪崗到大商品運(yùn)營管理總監(jiān)，讓流程信息總監(jiān)兼任全國直銷業(yè)務(wù)總監(jiān)，讓他們從后臺走到了前臺。

當(dāng)時(shí)能夠做這樣大膽的決策判斷，也是基于我們一直在和阿里云新零售團(tuán)隊(duì)交流。

除了自己管理傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，阿里團(tuán)隊(duì)讓我看到了對未來的判斷。他們就像幫我們打開了一扇窗，按照阿里的邏輯去改變自己的組織，選好人才，跟著干就行了。你想跳什么舞就跳，它那里都有，你不會(huì)跳它也沒辦法，你只要會(huì)跳，它的系統(tǒng)都可以幫助你。既然有這個(gè)燈塔，而且你還比較信任，那就大膽改革唄。不論是阿里的小二們，還是高管團(tuán)隊(duì)，它更傾向于賦予你更多平臺的價(jià)值，讓你在這上面逐漸成功，這是它的核心。

在我看來，阿里的角色就好像參謀長一樣，因?yàn)?/span>阿里整個(gè)平臺的領(lǐng)先性，它所思考的、做的都是我們傳統(tǒng)企業(yè)所滯后的東西，它都想得很超前。比如你想到北京去，北京還沒到，它早就知道你到北京后該怎么走路。

它還像個(gè)探路者，把路探好了，然后把工具做起來，說你就坐我這輛車，你就可以到達(dá)目的地，我就聽它的，我就坐上去就到達(dá)就行了。所以說我們跟阿里的合作是深刻理解到阿里平臺的強(qiáng)大性。

在實(shí)戰(zhàn)層面，阿里云全程參與紅蜻蜓的轉(zhuǎn)型過程，提供工具、培訓(xùn)、案例等全套方法并實(shí)時(shí)提供督導(dǎo)和幫助。

現(xiàn)在我們也在跟阿里合作做數(shù)據(jù)中臺。通過數(shù)據(jù)中臺的整個(gè)建設(shè)、建立，我們預(yù)先準(zhǔn)備了新零售的各種組織人才的調(diào)整和儲備。如果沒有以前對數(shù)字化項(xiàng)目的啟動(dòng)和對數(shù)字化的認(rèn)識，這次我們會(huì)受到更大的創(chuàng)傷。

未來，我們和阿里還會(huì)有更多的業(yè)務(wù)層面以外的合作。眼下直播很熱，我們也正籌備成立專門的直播部門，外部也在聯(lián)系MCN機(jī)構(gòu)，利用外部培育或者簽約優(yōu)秀直播主播的方式，建立直播這條新的業(yè)務(wù)增長線。

面對這場戰(zhàn)“疫”，我也一直在思考，疫情過后，企業(yè)和社會(huì)會(huì)有哪些變化？

█ 第一個(gè)也是最大的變化，我認(rèn)為數(shù)字化進(jìn)程大大加快了。

我們不是線上線下銷售的問題，事實(shí)上年輕人群（潛在的消費(fèi)人群）都在移動(dòng)社交（云）上，不是說你去不去做、線上好不好的問題，是這個(gè)最有潛力的人群每天花幾小時(shí)在移動(dòng)工具上，你一定要去觸達(dá)。居家辦公、在線教育、數(shù)據(jù)在線等，所有都在線上化，數(shù)字化延伸到每一個(gè)體系、環(huán)節(jié)和流程上，必須用數(shù)據(jù)來管理。假如沒有疫情，我們的線上銷售額做到超200萬，我覺得肯定得是3年后的事，但它提前3年到來了。因?yàn)檫@次疫情，我們的數(shù)字化進(jìn)程提前了3年。

█ 第二個(gè)變化，是企業(yè)和組織一定會(huì)裂變出新的分工協(xié)作的新模式。

在家都可以辦公了，何必都到公司來呢？那我們就可以項(xiàng)目制，你可以不來公司上班，也是我公司的員工。你可以不入職，我們只有業(yè)務(wù)關(guān)系，只要你完成任務(wù)。合伙人制，你對結(jié)果負(fù)責(zé)就可以了?？梢钥缃?，實(shí)現(xiàn)利益聯(lián)盟。

疫情之后，組織和個(gè)人的利益會(huì)裂變出很多新的勞動(dòng)關(guān)系，我也會(huì)把新的勞動(dòng)關(guān)系放在組織里。比如，現(xiàn)在有1萬員工，我把它縮減到5000人，同樣做目前的規(guī)模不行嗎？我以前10個(gè)人現(xiàn)在5個(gè)人，我5個(gè)人同樣干10個(gè)人的事。通過組織的分工、協(xié)作，合股、合伙。所以，我感覺這種裂變會(huì)帶動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)和生產(chǎn)關(guān)系的改良，組織的改良，對社會(huì)資源的大力地調(diào)動(dòng)會(huì)有一定的好處。

█ 第三個(gè)變化，我認(rèn)為未來企業(yè)的發(fā)展，一定會(huì)更依賴生態(tài)鏈、人才和資源。

像你留在哪個(gè)地方肯定有自己的理由，企業(yè)也一樣，也在發(fā)展，它在這個(gè)地方，主要依賴資源、生態(tài)鏈以及人才等各方面，整個(gè)戰(zhàn)略就要基于這些去思考。這半個(gè)多月，我待在家里思考公司未來和整個(gè)價(jià)值面的問題，在哪一端會(huì)獲取價(jià)值，在哪一端不能獲取價(jià)值，在哪里會(huì)獲取資源，在哪里不能獲取資源等，借這個(gè)時(shí)候多思考這些問題，我感覺還是挺有幫助的，自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型也許會(huì)更加順利。

當(dāng)然，能夠撐到今天，還要養(yǎng)活這背后的一萬個(gè)家庭，企業(yè)是要自覺肩負(fù)社會(huì)責(zé)任的。如果只顧自己，肯定還會(huì)有AB方案的選擇。如果你顧的是團(tuán)體和社會(huì)，你就要放棄你個(gè)人的很多東西。